[플젝Eva] 집단성과평가와 배분제도, 어떻게 진행되어야 할까?

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요즘 기업의 인사 평가는 다양성을 지니고 있습니다. OKR을 세우고 목표 및 과업 달성에 대한 수시 평가를 하고 상급자가 하급자를 평가하던 방식에서 벗어나 자기 평가, 동료 평가 등 다양한 시각에서 평가를 할 수 있도록 다면평가를 도입하고 있는 기업이 늘어 나고 있는 추세인데요. 과거 집단성과를 기준으로 보상을 하던 시대를 벗어나 점점 개인화, 커리어 중심으로 평가가 설계되고 있다는 생각이 듭니다.

같은 회사 안에서도 개인이나 부서 실적에 따라 성과급을 차등적으로 지급하는 기업이 늘어날 전망이라고 합니다.

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성장이 반복되던 시대에는 매출을 중심으로한 목표를 초과 달성한 경우 회사나 부서가 이익을 공유하는 배분제에 충실한 기업이 대부분이었습니다. 그러나 저성장 시대에 보상 제도는 매출 실적만으로 평가하기 어렵기 때문에 다양한 성과 목표가 제시되는데요.

오늘은 근로자들의 참여와 노력에 의해 달성한 생산성 향상, 비용 절감 등의 경영성과를 노사간 배분하는 제도인 '집단성과배분제도'를 중심으로, 어떤 기준으로 성과를 만들고 보상할지 알아보겠습니다.

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집단성과배분제도(Gain-Sharing)는 미국의 Henry Towne(1889)에 의해 처음 제기되었습니다. ‘집단성과급제’라고도 알려져 있고 그룹단위의 보너스 제도와 종업원 참여 제도가 결합되어 우리나라에서도 성과급 지급의 기준이 되는 경우가 있습니다.

집단성과배분제도는 직원들이 경영에 참가하여 원가를 절감시키거나 생산성을 향상시키는 등 조직성과의 향상을 도모하고 그 이익을 회사의 직원들에게 분배한다는 목적을 지니고 있습니다. 곧 효과적인 직원의 참여의 틀과 보너스의 공평한 배분을 위한 제도를 확립하는 것이라 할 수 는데요. 집단성과배분제도는 매출액이나 이익증대가 아닌 생산비절감 및 생산성 향상을 목표로 한다는 점에서 단순 이익배분제와는 구별이 됩니다.

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과거 연공서열에 기초한 우리나라의 임금체계는 성과를 내기에는 조금 부족한 환경이었고 기업 경쟁력 강화를 위해 성과를 바탕으로 한 보너스를 임금에 포함시키는 이 제도를 도입하기 시작했습니다.

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집단성과배분제도는 다양한 플랜을 제시하고 있습니다. 이중 스캔론 플랜, 럭커플랜, 임프로쉐어 플렌이 자주 제시됩니다.

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직원들의 잠재력을 극대화하여 작업능률을 향상시켜 경영성과를 향상할 수 있는 기회를 제공하고 비용절감과 기업이익 증대가 목적입니다. 배분 비율은 노동 비율을 제품 생산액으로 나눈 값늘 기반으로 하는데, 제품 생산에 기여한 정도를 나타냅니다. 노동의 정도와 지급된 보너스의 인과 관계가 명확한것이 특징입니다. 목표 비율은 과거 실적 검토와 최근 시장 상황 등을 종합적으로 고려해 정해지고 목표 비율보다 낮을 경우, 노동 비용 절감을 반영하여 절감된 만큼 상여금 형태로 배분됩니다.

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스캘론 플랜에서 보너스 산정 비율은 생산액에 있어 재료 및 에너지 등 경기 변동에 민감한 요소가 포함되어 있어 노동과 관계없는 경이 변동에 따라 비효율적인 수치 변화가 발생할 수 있는 문제점이 있다고 제시하여 이를 개선하고자 고안된 방식입니다.

노동비용을 판매액에서 재료 및 에너지, 간접비용을 제외한 부가가치로 나누는 방식을 택하며 보너스 지급은 스캘론 플랜과 마찬가지로 시장 상황을 고려하여 결정된 목표 비율과 비교해 절감된 만큼 보너스를 지급하는 방식을 택합니다.

집단성과급제들 중 가장 효율성을 추구합니다. 직원 참여는 고려되지 않고 산업공학기법을 이용한 공식을 통해 보너스를 산정한다는 점에서 다른 제도들과 차이점을 갖습니다. 기준기간의 노동시간과 생산량으로 기본비율을 정하고, 이 비율을 실제기간에 적용함으로써 절감된 노동시간을 구합니다. 공식이 복잡한 것이 단점입니다.

회계처리 방식 대신 산업공학의 기법을 사용해 생산단위당 표준노동시간을 기준으로 노동생산성 및 비용 등을 산정 조직의 효율성을 보다 직접적으로 측정하며 새로운 기계나 자본, 기술의 도입 등에도 쉽게 적응하여 비교적 정확한 조기의 성과를 측정할 수 있다는 장점을 가지고 있습니다.

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도입절차는 사전 준비단계, 제도 설계 단계, 실행 후 평가 단계로 총 3단계로 나뉩니다.

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집단성과 배분제도의 성패는 노사 간의 신뢰가 가장 중요한 요소입니다. 집단성과배분제도는 종업원들의 참여와 지지에 크게 의존하여 임원이 일방적으로 지시하는 것보다 직원들의 의견을 물어 공감대를 형성하는 것이 좋습니다.

노사 간 공감대가 형성되면 추진 위원회 구성후 구체적으로 제도 설계를 담당할 팀을 구성하는데 인사담당자, 품질담당관리자 등 회사 측 실무자와 노동조합 또는 근로자 측 실무자로 구성되며 필요한 경우 외부 컨설턴트의 자문을 받는 것이 좋습니다.

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보너스 산정 기준의 지표를 수립하는 과정을 거쳐야 합니다. 회사의 경영철학, 비전, 전략과 함께 경영 성과와 직결할 수 있는 요소, 공정성 부여, 달성 기준, 누구나 쉽게 이해 가능한 지표를 내세워야 하고 경영 성과에 영향을 미칠 수 있는 요소여야 합니다. 임금제도와 상호 상충되지 않는지도 살펴봐야합니다.

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근로자 측 대표와 경영자 측 대표를 중심으로 한 성과배분제도 조정위원회를 두고 주기적으로 제도 운영 결과를 평가하고 상황의 변화에 맞게 재조정하며 제도가 정착될 수 있도록 지속적인 관리를 해야합니다.

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협동, 협력이 중요한 경우 선호되고 근로자의 협력에 대한 보상이 필요할 때 그리고 개인 업적과 집단업적을 구분하기 어려울 때 집단성과 배분제가 선호됩니다. 주로 제조 업체에서 도입하기 좋은 성과 보상 시스템이라 볼 수 있습니다. 고용안정과 확대에 기여하고 성과와 연계된 신축적 보상은 단기 상황에서 고정 인건비를 낮추를 효과를 가져다 주기도 하는데요. 채용을 증가시키고, 해고의 규모를 줄일 때 효과가 나타나게 되고 나아가 생산성과 품질 향상에도 기여할 수 있으며 임금체계에서 일어날 수 있는 부정적인 요소를 보완합니다.

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집단성과 배분제도가 잘못 도입되면 성과 달성 여부나 성과 달성 정도에 따라 보상이 달라지는 변동 급이 사전에 지급해야 할 보상의 크기가 정해지는 고정급화되어 기대효과가 사라질 수 있고 성과 배분의 크기를 정하는 산정 지표의 모호성으로 노사 불만이 생길 수도 있습니다. 고정급 일 때보다 더 많은 임금을 받을 수 있다는 기대감에 부풀어 일 자체에 집중을 하기 보다 단기 성과에 집중할 수 있다는 단점도 있고 임금이 차등적으로 분배되어 안정성이 감소하여 부정적인 영향을 끼치도 합니다.

또한 신기술로 인해 생산성 증대가 일어날 경우 보상을 받는 입장인 근로자의 업무가 줄어들어 받을 수 있는 보상도 줄어들 수 있다는 논리가 도출되기도 합니다.

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성과의 목표를 현실적으로 세우고 지표 기준을 명확히 산정하고 성과 향상에 노력할 수 있도록 성과결과를 확인할 수 있는 투명하고 지속적인 정보를 볼 수 있게 하는 시스템을 구축한다면 보다 효율적으로 집단성과 배분제도를 운영할 수 있습니다.

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플젝Eva는 가입 즉시 사용할 수 있는 평가 클라우드 시스템으로 고객사의 평가 기준에 맞게 커스터 마이징하여 최적화된 환경을 제공합니다. 기업의 인사 평가는 관리자(인사팀), 평가자(팀장), 피평가자 (평가 대상자)로 나뉘어 운영되며, 공정한 평가 기준과 항목을 제시하기 위해 문서작업이 반복되는데요.

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플젝Eva는 평가 전체를 관리하는 인사 담당자, 평가를 진행하는 평가자, 수행 업무에 대한 평가와 확실한 피드백을 받아야 하는 평가 대상자 모두가 사용하기 용이한 평가관리프로그램입니다. 특히 평가 결과에 대한 피드백을 리포트로 제공하고 예상 성과급/연봉 시뮬레이션이 가능하여 개인의 성과와 집단 성과를 모두 적용시켜 보상에 적용하기 편리합니다.

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지금까지 집단성과 배분제도에 대해 알아보았습니다. 한 구인구직 사이트 조사 결과 직장인의 10명 중 7명은 '인사 평가 결과에 불만족한다' 답변했고 47% 이상이 불합리한 편이라 생각한다는 조사 결과가 나왔습니다. 그 이유는 객관적이지 못한 기준과 평가에 대한 피드백을 제대로 하지 않은 결과이며 체계적이지 않은 시스템 때문라는 생각이 듭니다. 성과의 기준을 명확히 세우고 이에 따른 보상을 제공한다면 인재 확보에 조금 더 도움이 되지 않을까싶습니다.

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우리 회사도 OKR을 도입해서

분기마다 인사평가를 실시하다 보니

엑셀 데이터랑 씨름하느냐 야근을 반복하는 인사 담당자라면?

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