![[플젝Eva] 일본 기업의 조직문화, 인사평가와 성과관리 : 토요타,유니클로, 스미토모 사례](https://image.inblog.dev?url=https%3A%2F%2Fsource.inblog.dev%2Fpost_image%2Fmigrated%2Fc28fcbba8c39393d7aca60c493079614.jpg&w=3840&q=75)
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많은 이들이 현 일본 사회의 모습이
대한민국의 미래라고 합니다.
과거에는 어느 정도 맞는 경우가 있었지만
점점 우리나라 특유의 사회, 문화 현상이 두드러지면서
'그때는 맞고, 지금은 틀리다'라는 말을 떠올리게 만드는데요.
두 나라 모두 버블경제, IMF를 겪으면서
연공서열주의 인사제도를
점차 성과주의 체계로 전환하기 시작했다는
공통점을 지니고 있긴 한데 다른점이 많습니다.
우리나라의 경우 연봉제에 매우 익숙해져 있지만
불과 10년전까지만해도
일본에서 연봉은 일부 직종에서만 쓰는 급여 체계였으며
현재 한국의 젊은이들은 잦은 이직을 시도하나
일본은 아직도 고용 안정을 추구하는 사례가 많습니다.
오늘은 가깝고도 먼 나라
일본의 조직문화와 최근에 혁신을 일으킨 기업의
인사평가와 성관리제도 사례를 알아보겠습니다.
일본 기업의 조직문화
일본 기업은 1950년대에 급속하게 발전했고 1970년에 고도 성장을 이뤘습니다. 일본도 한국처럼 천연지원이나 원자재 등 물질적인 생산 요소가 적은 나라입니다. 그런데 알고보면 에도시대부터 인사제도를 실시한 사례가 있을 정도로 일찍이 인적자원관리를 해왔습니다. 그래서 일본 기업의 놀라운 성장은 인력과 기술 등 조직 경영과 행동요소에 기인했다고 평가 받습니다.
일본 기업의 조직문화 특징을 9가지로 정리해보았습니다.
1. 종신 고용
전통적으로 일본 기업은 종신 고용을 중요시합니다. 이는 직원들이 한 회사에 입사하면 정년까지 일하는 것을 의미하며, 고용 안정성을 제공합니다. 이러한 문화는 직원들의 충성심을 높이고, 장기적인 계획 수립을 가능하게 합니다.
2. 연공 서열
승진과 보상이 연공 서열에 따라 결정되는 경우가 많습니다. 이는 나이와 회사 근속 연수에 따라 직급과 급여가 올라가는 시스템으로, 경험과 충성심을 중시하는 문화를 반영합니다.
3. 집단주의와 팀워크
개인보다 팀의 성과를 중시하는 경향이 강합니다. 협력과 조화를 중요시하며, 팀원 간의 협동과 지원이 강조됩니다. 이는 회사 전체의 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다.
4. 회의 문화
많은 의사 결정이 회의를 통해 이루어지며, 합의를 중요시합니다. 이는 모든 구성원의 의견을 수렴하고, 합의를 통해 결정을 내리는 방식으로, 수평적 커뮤니케이션을 지향합니다.
5. 호칭과 예절
직장 내에서 상사와 부하 직원 간의 호칭과 예절이 엄격하게 지켜집니다. 예를 들어, 상사에게는 존칭을 사용하고, 예의를 갖추어 대화하는 것이 일반적입니다.
6. 낮은 이직률
종신 고용 문화와 연공 서열 제도 덕분에 이직률이 낮습니다. 이는 회사와 직원 간의 신뢰 관계를 강화하고, 직원들이 회사에 대한 소속감을 느끼도록 합니다.
7. 장시간 근무
장시간 근무하는 문화가 존재합니다. 이는 성실성과 헌신을 나타내는 것으로 여겨지지만, 과로 문제도 제기되고 있습니다. 최근에는 워라밸(Work-life balance)을 개선하려는 노력도 이루어지고 있습니다.
8. 계층 구조
명확한 계층 구조가 존재하며, 상명하복의 문화가 강합니다. 이는 의사 결정 과정에서 상사의 지시가 중요하게 여겨지는 경향을 나타냅니다.
9. 기술력과 품질 중시
높은 기술력과 제품 품질을 중시합니다. 이를 위해 지속적인 교육과 훈련이 이루어지며, 혁신과 개선을 위해 노력합니다.
이러한 특징들은 일본의 전통적인 가치관과 사회적 관습에서 비롯된 것으로, 현대에도 많은 일본 기업들이 이러한 문화를 유지하고 있습니다. 다만, 글로벌화와 젊은 세대의 변화하는 가치관에 따라 일부 기업들은 점진적으로 변화를 시도하고 있습니다.
여전히 고용 안정성과 수평적인 조직문화를 추구하고 있지만 코로나 이후 연공 서열 현상이 점차 사라지고 있으며 직무에 따라 임금이 결정되는 '직무형 고용' 도입도 늘어나고 있습니다.
그렇다면 최근 사례를 중심으로 일본의 인사평가제도와 성과관리에 대해 알아볼까요?
1. 토요타
업적평가 핵심지표로 '인간력'과 '실행력' 이라는 개념 도입 및 연공서열 파괴
과거 토요타는 전통적인 일본 기업의 연공 서열 문화를 유지하면서도, 성과와 능력을 중시하는 평가 시스템을 도입, 정기적으로 상사와의 면담을 통해 성과 평가를 받으며, 목표 달성과 능력 개발을 중점으로 평가하였습니다. 특히 지속적인 개선을 뜻하는 "카이젠(改善)" 문화를 강조해왔는데요.
최근에는 연공서열 중심의 임금체계를 성과 중심으로 개편하고 신속한 의사결정 체제 구축과 연령, 근속에 상관없는 유연한 배치, 승진 등을 추진하기 시작했습니다. 그리고 성과에 따른 차등보상 확대, 평가제도 개선, 자격(직급) 체계 조정 등을 통해 인사, 임금제도를 변화시켰습니다.
일본 노정시보 제3989호, 2020.03.13
기존 5단계로 구분돼 있던 관리자급 인력을 '간부직'으로 통합하여 연공서열에 상관없이 유능한 인재를 조기 성장시킬 수 있는 체계를 구축했고 기본 임금의 일률적인 정기 인상을 폐지하고 성과주의를 강화했습니다. 상여금 역시 지위가 낮아도 성과가 높을 경우 더 많은 보상이 가능한 구조로 개편했습니다. '부'와 '실'로 불리는 조직을 10% 가장 줄여 관리직 인력 규모를 대폭 축소한것도 인상적입니다.
과거 연공서열에 따라 일률적으로 인상되는 직능급, 자격급을 통합하고 상여금의 경우 자격별 정기고과에 연동되는 베이스 항목을 축소하고 연 2회(4월, 10월) 별도 개인 업적평가에 따른 가산액 비중을 대폭 확대했습니다.
특히 업적평가 핵심지표로 '인간력'과 '실행력'이라는 개념을 도입했는데요. 인간력이란 동료에게 좋은 영향을 미치며 신뢰할 수 있는 능력을 뜻합니다. 실행력은 전문성을 발휘해 기대역할을 수행하는 능력입니다.
간부직에 우선 적용했던 개인평가에 의한 차등적 기본 임금 조정방식을 전직원에 확대, 적용하여 성과중심의 임금 체계를 전사적으로 강화했고 일반 사무직 평가체계를 개선새 성과가 클수록 높은 보상이 가능하고 성과가 기대에 못 미치면 임금 동결까지 가능하도록 유연한 보상 체계를 마련했습니다.
일본은 연공서열 중심의 조직문화가 아직도 많이 남아 있는데 최근 시행된 토요타의 인사, 임금제도 개편은 급변하는 글로벌 경쟁환경에서의 생존을 위한 전략으로 보여집니다.
2. 유니클로
철저한 실력 중심의 평가
창립초부터 유니클로는 학력, 국적, 성별, 나이, 근속연수, 장애 유무 등을 보지 않고 철저히 실력 중심의 평가를 통해 승진 기회를 주는 ‘완전 실력주의’ 를 내세우고 있습니다. 연공서열주의의 일본의 기업문화를 지워내고 ‘글로벌 마인드’를 강조하는 점도 특징입니다.
20~30대 젊은 나이에도 수십명의 직원을 이끄는 점장을 쉽게 볼 수 있습니다.
실적만 좋으면 부점장이 된 지 6개월 만에 점장으로 한 단계 더 올라갈 수도 있고 업무 성과에 따라 매년 두 차례 승진 기회가 있으며, 주부사원이나 고졸 학력자에게도 동등한 기회가 주어집니다.
인사팀은 직원 개개인이 스스로 작성한 커리어 계획과 성과목표를 확인하고 평가하며, 교육 전담 부서에서 직원들의 실적 현황과 승진 등을 체계적으로 지원합니다.
점장에게는 일선 매장 운영의 전권을 주는데 본사 주도의 일방적 방식이 아니라 매장 중심의 능동적 운영을 해야 한다는 게 야나이 다다시 회장의 조직관입니다.. 이는 신입사원 채용에도 반영돼 현장에서 5주 동안 근무하며 서비스 정신을 검증하는 인턴십 트레이닝 과정이 가장 중요한 선발 기준이 됩니다.
3. 스미토모 상사
역할급 도입, 현실적인 성과주의 체계 운영
스미토모 상사는 2000년 인사제도를 정비, 종합직과 관리직을 통합해 기간직으로 일원화했습니다. 입사 후 10년간은 상사맨이 되기 위한 준비 및 교육기간으로 설정하고, 승진 속도에 차이를 두지 않고 매년 정기 승진을 실시했습니다.
하지만 입사 10년차부터는 연공적 성격은 완전히 배제하고 담당하는 역할과 이에 상응하는 등급에 따라 처우합니다.
기간직을 5개의 등급으로 구분, 아래와 같은 역할을 부여합니다.
G1:본부 전체의 경영에 깊이 관여하며 본부 업적에 강한 영향을 미치는 역할
G2:본부 전체의 경영에 깊이 관여하며 부 수준의 업적에 영향을 미치는 역할
G3:부의 경영에 깊이 관여하며 부의 업적에 강한 영향을 미치는 역할
G4:부의 경영에 깊이 관여하며 팀 수준의 업적에 영향을 미치는 역할
G5:팀 운영에 깊이 관여하며 팀의 업적에 강한 영향을 미치는 역할
역할급은 직무 능력에 따른 역할 부여하여 해당 역할을 수행하면서 거둔 성과에 따라 보상을 차등화하는 것을 의미합니다. 일본 스미토모 상사는 경력 초기에 사람을 키우는데 집중하고 육성된 사람이 성과를 거두고 보상을 받을 수 있도록 능력주의와 역할주의의 균형을 맞춰 역할급을 도입한 사례라 볼 수 있습니다. 1990년대부터 일본 기업에 역할급이 도입되기 시작했는데요. 그 이후 빠르게 확산되어 2018년에는 관리직을 대상으로 78.5%, 비관리직을 대상으로 58%의 기업이 이를 도입하고 있는 것으로 나타나고 있습니다.
일본의 인사, 임금제도가 기존의 연공서열 위주 임금제에서 성과주의체계로 변화하고 있는 이유 중 하나가 정년 연장에 대한 이슈 때문이기도 한데요. 고령화율이 워낙 높다 보니 모든 근로자를 의무적으로 65세까지 고용하는 법을 제정했으며. 나이들수록 임금이 높아지다보니, 연공서열제를 계속 유지하면 고령층에 대한 채용 기업 채용 부담이 커지기 때문입니다.
우리나라 역시 성과 위주 체계로 인사, 임금 체계가 변화 중이나 일부 대기업에서만 세분화된 시스템을 갖출 뿐 중소기업, 중기업에서는 성과 기준 자체가 잡혀 있지 않다 보니 많은 직장인들이 '인사 평가'에 대해 '부정적'인 시선을 갖고 있는데요.
한국 역시 2050년에는 65세 이상 인구 비중이 40%에 달해 OECD 회원국 중 가장 늙은 나라가 될 것이라는 전망이 있습니다.
일본의 사례를 참고하여, 지금보다 조금 더 디테일한 성과 관리 체계 확립할 필요가 있겠습니다.
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