송희구 작가의 원작 소설을 기반으로 웹툰과 드라마로 확장된 '서울 자가에 대기업 다니는 김 부장 이야기가 스토리를 넘어 사회학적 텍스트로 자리 잡고 있습니다. 드라마속 '김 부장'이라는 인물이 우리 회사, 우리 팀, 혹은 내 옆자리에 있는듯한 리얼리즘을 보이고 있습니다.
김부장은 백상무에게 유능한 팀원이었으나, 유능한 리더가 되진 못했습니다.
문제의 핵심을 파악하지 못하고 스스로 판단 내리기를 좋아해 '팀'의 성과 보다 '개인'의 성공에 집착한 결과, 본인은 희망 퇴직 대상자가 되었고 현재 그가 속했던 영업1팀은 2팀과 통합이 이루어지면서 조직이 흔들리기 시작했습니다. 리더의 탈선을 의미하는 '리더십 디레일러'는 단순한 약점이 아닌 팀 전체의 성과와 분위기를 저해할 수 있는 심각한 요소인데요.
오늘은 드라마를 통해 김부장의 리더십 오류를 짚어보고 어떻게 개선해야할지 제시 알아보겠습니다.
고성과자의 함정, 김 부장의 딜레마
조직 내 인사 관리에서 가장 해결하기 어려운 난제 중 하나는 "왜 탁월한 실무자가 형편없는 관리자가 되는가?"입니다. 1969년 로렌스 피터 교수가 제창한 '피터의 법칙'은 "위계 조직에서 모든 직원은 자신의 무능력 수준(Level of Incompetence)에 도달할 때까지 승진하는 경향이 있다"고 제시합니다.
기업의 승진 결정은 대부분 직원이 승진 후 맡게 될 '미래의 직무(관리직)'에 대한 잠재력이 아니라, '현재의 직무(실무직)'에서 보여준 성과에 기반하여 이루어집니다.
김 부장의 사례가 전형적인데요. 과거 25년 차 영업맨으로서 누구보다 뛰어난 실적을 올렸고, 그 보상으로 부장이라는 관리자 직책을 얻었습니다.
그러나 '영업을 잘하는 능력'과 '영업 팀을 이끄는 능력'은 전혀 다른 차원의 역량입니다.
아직은 악인인지, 선역인지 구분이 잘 되지 않는 도진우 부장의 경우 김부장 보다 실무 경험은 적지만 팀원들과의 유연한 소통에 노력을 많이 기울이는 리더로 보여지는데요.
실무자와 관리자에게 요구되는 역량의 차이를 다음과 같이 구조화해 볼 수 있습니다.
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역량 구분 |
실무자 (Individual Contributor) |
관리자/리더 (Manager/Leader) |
김 부장의 상태 |
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핵심 목표 |
개인 성과 달성, 기술적 완결성 |
팀 성과 창출, 조직 비전 정렬 |
개인의 과거 성공 방식을 팀원에게 강요 |
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필요 스킬 |
직무 전문성(Hard Skill), 실행력 |
대인 관계(Soft Skill), 전략적 사고, 위임 |
하드 스킬에만 의존하며 소프트 스킬 결여 |
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성공 지표 |
가시적 결과물(Visible Wins) |
영향력(Impact), 신뢰(Trust), 인재 육성 |
겉으로 보이는 보고서 형식 등에 집착 |
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업무 범위 |
본인 통제 하의 과업 |
타인을 통한 성과 달성 |
타인을 통제하려다 갈등 유발 |
고성취자(High Achiever)와 고성과자(High Performer)의 역설
넌 일하는 기분만 낸거야
김 부장의 비극을 더 깊이 이해하기 위해서는 '고성취자'와 '고성과자'의 미묘한 차이를 구분해야 합니다.
고성취자는 가시적인 승리, 목표 달성, 표창 수집 등에 최적화되어 사다리를 오르고 타이틀을 획득하는 데 능하며, 인정(Recognition)을 주된 동력입니다.
반면, 진정한 고성과자(High Performer)는 복잡한 문제를 해결하고, 지속 가능한 시스템을 구축하며, 신뢰를 기반으로 조직의 내실을 다지는 데 집중합니다.
김 부장은 전형적인 '고성취자' 유형에 해당합니다. 안전관리 관련 문서를 제작해 백상무에게 형식적인 보고를 하는 모습은 마치 '인정'에 굶주린 어린아이처럼 보입니다.
리더십의 영역은 '가시적인 승리'보다 '보이지 않는 신뢰와 시스템'이 훨씬 중요합니다.
그는 반대로 자신의 존재감을 확인하기 위해 팀원들의 업무에 불필요하게 개입합니다. 결국 피터의 고원 (Peter's Plateau)'에 갇히게 되는데요. 더 이상 승진할 수 없는 무능력 상태에서 조직에 부담을 주는 존재로 고착화되는 현상을 보입니다.
전통적 리더십 vs. 서번트 리더십
김 부장의 리더십이 과거에는 디레일러로 작용하지 않았습니다. 그러나 창의성과 자율성이 중시되는 시대에는 이러한 방식이 더 이상 통용되지 않습니다.
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비교 차원 |
전통적/권위적 리더십 |
서번트/현대적 리더십 |
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권력의 원천 |
공식적 직위, 위계, 처벌권 (Position Power) |
신뢰, 존중, 전문성, 헌신 (Personal Power) |
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인간관 |
X이론: 인간은 통제해야 하는 존재 |
Y이론: 인간은 자율적인 성장 욕구가 있는 존재 |
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의사소통 |
일방적 지시, 하향식(Top-down) |
양방향 소통, 경청(Listening), 공감 |
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성공의 정의 |
나의 승진, 나의 실적, 나의 자산 |
팀원의 성장, 조직의 지속 가능성 |
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위기 대응 |
책임 전가, 부하 비난 |
책임수용, 해결책 모색, 팀원 보호 |
한편 도진우는 서번트 리더십을 발휘 중이고, 경영진과 소통시에도 해결책을 제시하며 리더의 모습을 보여줍니다.
한국 기업 문화에서 빼놓을 수 없는 요소는 '눈치'와 위계질서입니다. 서구적 관점에서 리더십은 명확한 커뮤니케이션을 중시하지만, 한국에서는 말하지 않아도 상사의 의중을 파악하는 '눈치'가 고맥락 문화(High-context culture)의 핵심 역량으로 간주되어 왔습니다.
김 부장은 눈치 문화의 신봉자인데요. 리더가 되고 나서도 경영진인 백상무에게 그저 무조건적인 충성을 말합니다. 부하 직원들이 자신의 기분을 맞춰주기를 기대하고, 이것을 '조직 생활 잘하는 것'으로 착각합니다.
권사원은 MZ 세대로 권위적 리더십에 거부감을 느낄수 밖에 없습니다. 김부장의 주먹구구식 지시사항, 주관적인 피드백을 듣다 보니 조직 내에서의 불확실성을 겪을수 밖에 없습니다.
문제는 팀원들에게도 시대착오적인 모습이 되물림되고 있습니다.
특히 정대리의 경우 김부장의 스타일을 일부 답습하고 있는데요. 본인 연봉에 비해 과한 수입차를 구입하고, 도진우가 팀장이 되면서 기분을 살피는 모습은 김부장의 현재가 그의 미래일지도 모른다는 점을 시사합니다.
만약 김부장이 탁월한 실무 능력과 함께 서번트 리더십을 갖췄다면 어떻게 되었을까요?
당장 상무 승진은 못했더라도, 영업1팀의 성과는 저절로 상승했으리라 봅니다.
조직내 김부장 같은 사람이 있다면?
MZ세대와의 갈등을 해결하고 그들의 잠재력을 이끌어내기 위해서는 '지시형 리더'에서 '코치형 리더'로의 전환이 시급합니다.
김 부장은 "나 때는 말이야"라며 자신의 경험을 주입하려 합니다.
코칭 리더십은 정답을 알려주는 것이 아니라, 질문을 통해 팀원 스스로 답을 찾게 돕는 것입니다.
효과적인 코칭은 과거의 잘못을 들추는 것이 아니라 미래의 행동 변화를 유도하는 '피드포워드(Feedforward)'에 집중해야 합니다.
"마음의 여유를 가지고 경청"해야 하며, 자신의 부족함을 솔직하게 인정하는 용기가 필요합니다.
김 부장의 사례는 개인의 비극으로 끝나지 않고, 조직 전체의 성과 저하와 인재 유출이라는 비용을 초래합니다.
어떻게 하면 김부장의 리더십 디레일러 현상을 극복할 수 있을까요?
이원화된 경력 트랙(Dual Career Ladder) 구축
모든 고성과자가 관리자가 될 필요는 없습니다. 실무 능력이 뛰어난 직원이 관리직으로 승진하지 않고도 전문가(Expert)로서 높은 보상과 존경을 받을 수 있는 트랙을 강화해야 합니다.
승진 심사 기준의 재정립
현재의 성과(Performance)뿐만 아니라, 리더십 잠재력(Potential)을 평가의 핵심 지표로 삼아야 합니다. 감성 지능(EQ), 소통 능력, 인재 육성 의지 등을 다면 평가(360도 평가)를 통해 검증하고, 김 부장과 같은 리더십 디레일러 현상을 예방해야합니다.
리더십 온보딩(Onboarding) 프로그램 강화
실무자에서 관리자로 전환되는 시점에 집중적인 리더십 교육을 제공해야 합니다. 역할 인식의 전환(Role Transition)을 돕고, 코칭 스킬, 피드백 기술, 세대 간 소통법 등을 훈련시켜야 합니다.
MZ세대와 제대로 소통하지 못하는 X세대인 나, 혹시 내가 김부장은 아닐까요?
메타인지(Metacognition)와 자기 객관화가 반드시 필요합니다.
리더는 자신이 틀릴 수 있음을 인정하는 지적 겸손(Intellectual Humility)을 갖춰야 합니다. 김 부장은 '서울 아파트','대기업 부장'이라는 타이틀에 자아도취되어 자기 객관성을 잃었습니다.
본인의 경험이 반드시 맞다는 오류에서 벗어나 많은 이들의 의견을 경청해야 합니다.
지속적인 리스킬링(Reskilling)도 중요합니다.
과거의 성공 경험(영업 스킬 등)은 유통기한이 존재합니다. 특히 AI, AX가 심화될수록 유통기한은 줄어듭니다.
리더는 끊임없이 새로운 지식과 기술, 그리고 리더십 트렌드를 학습해야 합니다.
리더십은 지위가 아니라 책임이며,
권력이 아니라 영향력입니다.
김 부장의 이야기가 우리에게 주는 교훈은 명확합니다. 자신의 성공만을 최우선으로 생각하는 리더, 그리고 리더십 디레일러가 이끄는 팀에서 구성원들이 어떠한 갈등을 겪는지 드라마를 통해 적나라하게 보여줍니다.
과연 우리 조직에는 김부장이 있을까?
플젝360은 다면진단 클라우드 플랫폼으로 금융, 지주사, 그룹사 등의 레퍼를 보유하고 있습니다. 작게는 임원진부터 리더 혹은 전체 대상으로 리더십 다면진단을 진행하고 있습니다.
우리 조직에도 김부장과 같은 리더십 디레일러가 숨어 있을지 모릅니다.
리더십을 진단하고, 심층 분석 리포트를 통해 많은 김부장들에게 자기 객관화 지표와 성장 포인트를 제공하세요!
