과거 산업화 시대의 이익은 자본과 노동이 투명하게 결합한 선형적 결과물이었습니다. 기업이 얼마를 투자했고, 노동자가 얼마만큼 일했는지를 비교적 명확하게 산출할 수 있었기 때문에 성과급 산정 역시 단순한 수식으로 해결되던 시절이 있었습니다. 그러나 AI와 데이터 자본이 경쟁 우위를 결정하는 오늘날의 경제 환경은 이야기가 완전히 달라졌습니다.
오늘날 기업의 이익은 대규모 데이터 인프라와 플랫폼의 네트워크 효과가 맞물리며 '비선형적 초과이익'을 만들어냅니다. 문제는 이 초과이익이 개별 근로자의 생산성 기여를 넘어서는 영역에서 발생하기 때문에, 기존의 성과보상 체계와 근본적으로 충돌한다는 점입니다. 경영진 측은 이를 시스템과 기술 투자의 당연한 산물로 보지만, 근로자들은 그 시스템을 기획하고 운영해 온 인적 자본의 기여, 즉 수치로 쉽게 환산되지 않는 '암묵지(Tacit Knowledge)'를 배제한 채 이익이 독점되고 있다고 느낍니다.
2026년 5월 현재, 대기업의 성과급 협상 사례는 이 갈등을 상징적으로 드러냅니다.
고용노동부가 제시한 '한국형 사회연대 임금' 담론은 대기업이 창출하는 초과이익이 단순히 그 기업만의 역량이 아니라, 국가 인프라와 사회적 자본의 뒷받침 속에서 가능했음을 강조합니다. 원·하청 간의 임금 격차 해소와 사회적 상생으로 보상 설계의 범위를 확장해야 한다는 화두로 이어지고 있으며, HR은 실제 보상 체계 안에서 어떻게 구현할지 답해야 하는 위치에 서 있습니다.
한국 기업의 성과보상 체계가 직면한 구조적 모순은 무엇일까요?
현재 한국 기업들의 성과보상 구조는 이른바 'K자형 양극화' 속에서 네 가지 핵심 모순을 드러내고 있습니다.
첫 번째는 과거 성과주의가 남긴 제로섬(Zero-sum) 문제입니다. 상대평가 방식에서는 누군가의 성과를 낮게 평가해야만 내가 더 높은 성과급을 받는 구조가 형성됩니다. 이는 부서 간 협업과 지식 공유가 혁신의 핵심이 된 AI 시대에 치명적인 걸림돌로 작용합니다.
팀원들이 서로의 성공을 돕기보다 경쟁자로 인식하게 되는 순간, 조직의 집단적 창의성은 그 순간부터 무너지기 시작합니다.
두 번째는 생산성과 임금 사이의 단절 현상입니다.
연간 영업이익이 수백조 원에 달할 것이라는 전망과 함께, 노조가 영업이익의 15%를 성과급으로 요구하는 상황은 생산성 증가가 임금 상승으로 비례하지 않는 현실을 여실히 보여줍니다. 임금 체계 개편 없이는 이 간극이 노사 갈등을 반복적으로 촉발할 수밖에 없습니다.
세 번째는 노사 간의 정보 비대칭 문제입니다. 사측이 EVA(경제적 부가가치)와 같은 복잡한 지표를 활용해 성과급 재원을 축소한다는 의심이 쌓이면, 아무리 정교한 공정한 보상 제도를 설계해도 그 수용성은 바닥을 칠 수밖에 없습니다. 투명한 데이터 공유 없이는 제도에 대한 신뢰 자체가 형성될 수 없습니다.
네 번째는 세대 간, 기업 규모 간 임금 격차의 심화입니다. 대기업과 중소기업 사이의 월평균 임금 격차는 20대에서 119만 원, 30대에서 241만 원, 50대에서 442만 원으로 연령이 높아질수록 벌어집니다. 30대의 순자산이 40대와 비교해 2017년 1.57배에서 현재 2.2배로 확대되었다는 통계는 단순히 개인의 문제가 아니라 기업 보상 설계가 사회 구조에 미치는 영향을 직시하게 만듭니다.
초과이익 분배의 해법을 어떻게 찾을 것인가? : 국내외 선진 사례
지속 가능한 성과보상 모델을 구축하기 위해서는 글로벌 선진 사례를 참고할 필요가 있습니다.
독일은 노사공동결정제와 산별교섭 구조를 통해 근로자 대표가 이사회에 참여하고, 재무 정보를 투명하게 공유합니다. 특히 산업 단위의 임금 협상은 개별 기업 간의 과도한 임금 인상 경쟁을 구조적으로 차단합니다. 그 결과, 기업은 분배 갈등에 에너지를 소모하는 대신 생산성 혁신에 집중하는 환경을 만들 수 있었습니다.
일본의 경우에는 단기적인 이익 급등을 즉각적인 기본급 인상으로 연결하지 않습니다. 대신 실제 생산성 향상분에 연동되는 변동급 체계를 정착시켰는데, 고용 안정을 최우선으로 하는 노사 간의 깊은 신뢰 없이는 작동하기 어려운 모델입니다.
국내에서는 사회연대 임금 담론이 제기되면서 노사 자율의 사회적 대화를 통해 완성될 수 있다는 가능성을 제시하지만 기업의 이익을 정부가 관여 재분배한다는 것은 문제 있는 것이 아닌가'라는 시각도 있습니다.
성과보상 체계 재설계의 3가지 원칙
미래 지향적인 성과보상 체계를 설계하기 위해 HR 리더는 세 가지 원칙을 중심에 두어야 합니다.
공정성의 원칙은 '깜깜이 보상'에서 벗어나는 것에서 출발합니다. 시장에 공시되는 영업이익처럼 객관적인 지표를 성과급 산정의 출발점으로 삼고, 절차적 공정성을 제도적으로 확보해야 합니다. 구성원들이 '왜 이 금액인가'를 납득할 수 있어야만 공정한 보상 제도라는 이름이 의미를 갖습니다.
지속가능성의 원칙은 이익의 변동성을 고려한 구조 설계를 요구합니다. 안정적인 고정급과 기업 성과에 유연하게 연동되는 변동급을 명확히 이원화해야 합니다. 불황기에도 구성원의 기본 생활을 보장하는 고정급의 역할은 임금 체계 개편 논의에서 반드시 유지되어야 할 전제 조건입니다.
유연성의 원칙은 연공급 중심 체계에서 직무급 전환을 의미합니다. 직무의 난이도와 구성원의 실제 역량에 기반한 보상 체계는 청년층의 조기 자산 형성을 지원하고, K자형 임금 격차를 완화하는 실질적인 수단이 될 수 있습니다.
아울러 성과 측정도 변화해야 합니다. 협업 도구의 데이터를 분석해 실질적 기여도를 측정하고, ONA(조직 네트워크 분석)를 통해 부서 간 사일로를 허물며 지식을 유통시킨 인재를 발굴하는 데이터 기반 접근이 필요합니다.
이를 통해 평가의 인지적 편향을 줄이고 보상의 수용성을 높일 수 있습니다.
보상 문제는 더 이상 비용을 관리하는 행정적 영역이 아닙니다. 파괴적인 기술 변화 속에서 인재의 헌신을 어떻게 끌어내고, 기업이 사회와 어떻게 공존할 것인가를 결정하는 핵심 경영 전략입니다.
데이터 기반의 투명한 규칙을 정립하고, 공정한 보상 제도와 상생의 메커니즘을 설계가 더욱 중요해질것으로 예상됩니다.
